La felicidad es cosa seria

Por Ricardo Czikk - 30 Mayo 2016

Para que el bienestar individual se alcance, la organización debe proveer ciertas condiciones generales. Aquí, cinco claves.

Basta abrir los diarios y revistas de actualidad para encontrar que deberíamos ser felices en el trabajo. Nos aseguran que si encontráramos la vocación –tal como le ha pasado a aquel empresario en auge y a este emprendedor exitoso– no sentiríamos el peso de ir a trabajar. Enfocar la vida positivamente haría que nadie pueda amargarnos, ni siquiera el odioso o indiferente jefe que tenemos. En síntesis: todo dependería de la voluntad por lograr una vida plena.

Pero sigamos hojeando y unas pocas páginas después (o antes) veremos rankings de empresas maravillosas. En ellas hay fiesta (casi) todos los días, se come fruta y se puede llevar la iguana. Por si fuera poco, hay toboganes gigantes que caen dentro de un siestario. Mejor aún: no hay jefes y asistir a la oficina ya es cosa del pasado.

Estos enfoques se han convertido en paradigmas sociales: el primero apunta a la privatización y el segundo a la hedonización de la felicidad. A uno le sigue la culpa de la inmensa mayoría que se siente lejos de la perfección social; al otro lo acompaña el cinismo de un enorme número de personas que trabajan en ambientes de sospecha, anomia y poca significación del trabajo.

Es cierto que la gente equilibrada es más feliz y las empresas que otorgan buenas condiciones ambientales y ergonómicas contribuyen a que la persona viva mejor. Pero para que el bienestar individual se alcance, se deben dar condiciones generales, ciertos aspectos del diseño de la organización. Son cinco condiciones fundacionales, que cuando no son tenidas en cuenta son fuente de conflictos, por lo que no deberían desestimarse por sonar anticuadas o demasiado básicas.

Los puestos de trabajo deben organizarse de manera incremental, de acuerdo con su complejidad. Las jerarquías no están acabadas como nos dicen: ellas expresan que no todos los trabajos son iguales y que unos contribuyen (por arriba o por debajo) a que la organización pueda coordinar los esfuerzos en pos de su objetivo.

Hay un único factor que define la diferencia entre los niveles: la anticipación temporal que se exige a cada puesto en las decisiones que debe tomar. A mayor tiempo demandado –desde un día hasta décadas– los puestos progresan desde más operativos a más y más estratégicos. Es erróneo llamar a esto burocracia y confundir la ineficiencia que a veces emana de estas estructuras con su razón de ser.

Los ocupantes de los puestos deben estar a la altura de los desafíos de su complejidad. A esto lo llamamos capacidad individual. Consiste en el discernimiento para tomar decisiones adecuadas en función de realidades que se complejizan más y más, cuanto más se asciende en la jerarquía y se incrementa el tamaño de la organización (desde pyme a multinacional).

Nota importante: esta capacidad no deviene de títulos académicos obtenidos ni de condiciones socioeconómicas de origen. Estaría ya dada en el individuo en interacción con un contexto proveedor o no de oportunidades para que ella sea desarrollada y madure adecuadamente.

La remuneración debe seguir al primero de los dos factores anteriores: el tamaño del puesto, dado que determina el peso de responsabilidad sentida por su ocupante.

A ello le siguen factores contingentes, como puede ser la escasez de candidatos en el mercado. De aquí emana la percepción individual de equidad. Existen mínimos aceptables socialmente, por debajo de los cuales no existe remuneración percibida como justa.

A los cultores de empresas sin jefe, se les debería preguntar por la realidad de estos mundos utópicos que culminan como distópicos. No se trata de un aspecto infantil de la personalidad o la necesidad de tener un padre simbólico que nos domine. Los superiores jerárquicos coordinan y más importante aún, agregan y enriquecen el valor del trabajo subordinado.

Deben cumplir con objetivos de mayor complejidad, que como fue dicho, deviene de obtener resultados en realidades más distantes en el tiempo.

Un jefe de valor, en este sentido, es quien resuelve problemas de trabajo de su equipo y le brinda sentido y contexto estratégico a la tarea conjunta.

En casi todas las organizaciones se escucha la misma queja: “acá lo que falla es la comunicación”. Cuando se indaga su contenido, se encuentra un sustrato común: no queda claro quién hace qué, por qué alguien es jefe y cuánto gana el prójimo que siempre se percibe contribuyendo poco. Se trata de traer claridad, un cemento que construye culturas que inducen confianza, cuando se han explicitado los cuatro parámetros anteriores, se los sostiene en el tiempo y la gerencia puede dar cuenta (accountability) de su correcta aplicación.

La posición que se expone podría pecar de ingenua. Está claro que existen factores sociales como son las pujas sectoriales, la competencia, los sindicatos, la presión de las agencias de gobierno, etc., pero aquí se apunta al corazón del contrato psicológico. La felicidad no depende de factores eventuales como líderes con corazón, equipos mágicos, la mística de la marca y otros blablás de moda.

Se trata de pocos elementos, muy evidentes, si no dejamos que periódicos y revistas nos confundan haciéndonos creer que quizá seamos inadaptados y quejosos, incapaces de recibir la bendición de un buen trabajo. La felicidad (en la empresa), sin duda, es una cosa seria.



Ricardo Czikk
Pscicólogo UBA, Master en Educación

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